Zo onboard je een leidinggevende

Begin vóór de eerste werkdag

De sterkste start begint niet op dag één, maar ervoor. Bij een niet-leidinggevende gaat preboarding meestal over praktische zaken: een laptop, een parkeerplek, een planning voor de eerste week. Bij een leidinggevende kijk je verder, want diegene start niet alleen in een nieuwe rol, maar ook met gezag over anderen.

In mijn gesprekken met HR-professionals zie ik hierover twee stijlen ontstaan. De ene groep deelt zoveel mogelijk vooraf, inclusief waar het wringt in het team. De andere groep houdt dat juist bewust achter, uit angst de nieuwe leidinggevende nu al een gekleurd beeld mee te geven. Wat ik in de praktijk het beste zie werken, is een tussenweg.

Deel in deze fase vooral feitelijke, structurele informatie. Denk aan: welke besluiten liggen klaar, en waarom zijn die nog niet genomen? Welke projecten lopen er, en wat is de status? Hoe is het team samengesteld, en wat zijn ieders rollen?

Deel bewust niet waar de spanningen zitten, wie de informele sleutelfiguren zijn, of een oordeel over wie er wel of niet goed functioneert. Niet omdat dat geheim moet blijven, maar omdat een open blik meer waard is. Een HR-manager zei me ooit: "Als ik vooraf vertel wie er lastig is, dan gaat mijn nieuwe leidinggevende met die bril op het gesprek in." En dat is precies het risico. Wie dat al hoort vóór het eerste gesprek met het team, vormt zich een beeld op basis van iemand anders' interpretatie. Dat is het tegenovergestelde van wat de eerste dertig dagen vragen: zelf luisteren, zelf kijken, zelf een beeld vormen.

Dat is geen inwerkinformatie. Het is overdracht van gezag, in de vorm van feiten, niet van vooroordelen. En die overdracht bepaalt of iemand vanaf dag één geloofwaardig kan sturen, zonder dat de blik al is ingekleurd door de observaties van iemand anders.

Betrek het team bewust

Bij een niet-leidinggevende verandert er weinig voor het bestaande team. Bij een nieuwe leidinggevende is dat anders. Het hele team maakt dan zelf ook een overgang door.

Er is vaak onzekerheid over waarom de vorige leidinggevende vertrok. Twijfel over wat er gaat veranderen. En soms verschuiven ook de onderlinge verhoudingen. Denk bijvoorbeeld aan een collega die zelf solliciteerde naar de functie, en nu een nieuwe baas krijgt.

Koppel de onboarding van de leidinggevende daarom aan een kort gesprek met het team. Vertel wat er wel verandert, wat er niet verandert, en bij wie ze de eerste weken met vragen terechtkunnen. Voer dat gesprek het liefst voordat de nieuwe leidinggevende zelf begint. Dan voelt het team zich gehoord door de organisatie, niet alleen door de nieuwkomer.

Dat is meer dan een vriendelijk gebaar. Het is precies hoe je voorkomt dat je beste, meest ervaren mensen alsnog vertrekken, het risico waar ik in mijn vorige blog voor waarschuwde.

Ga niet te snel overal bij betrekken

Dit inzicht gaat in tegen de meeste onboardingadviezen. Wharton-onderzoeker Henning Piezunka volgde acht bedrijven die een nieuwe manager toevoegden aan een hecht, ervaren managementteam.

Bedrijven die de nieuwkomer meteen overal bij betrokken, bij elk overleg en elk sociaal moment, zagen die persoon binnen achttien maanden vertrekken. Het bestaande team was te hecht. De nieuwkomer werd gezien als indringer, ook al waren de bedoelingen goed.

Bedrijven die het anders aanpakten, zagen wél een succesvolle landing. Zij gaven de nieuwe manager gerichte, zelfstandige taken. En ze legden minder sociale druk op om er meteen "helemaal bij te horen". Vertrouwen bouw je op door ruimte te geven, niet door iemand te forceren erbij te horen.

Voor HR betekent dit: een vol introductieschema met elk overleg en elke borrel is geen garantie voor een goede start. Soms werkt minder juist beter.

Leg de cultuur uit

Een nieuwe leidinggevende heeft zelden alleen informatie nodig. Diegene heeft vooral duiding nodig. En dan specifiek over macht en gezag.

Bij wie moet je steun ophalen voordat je iets officieel aankondigt? Hoe wordt hier normaal omgegaan met onderpresteren: direct aangesproken, of eerst besproken met HR? Welke besluiten kun je alleen nemen, en welke moet je eerst voorleggen aan de groep?

Dat verschil is precies waarom dit meer is dan een gewone cultuurgids voor nieuwkomers. Een niet-leidinggevende die de cultuur verkeerd leest, maakt een sociale misser. Een leidinggevende die de cultuur verkeerd leest, neemt een besluit dat tegen het team of de organisatie ingaat.

Een cultuurgids of senior sparringpartner kan dat verschil duidelijk maken. Zo voorkom je dat een nieuwe leidinggevende, met de beste bedoelingen, een verkeerd besluit neemt dat niet meer terug te draaien is.

Bij een niet-leidinggevende vervult vaak een buddy die rol, door ongeschreven regels en gewoontes te delen die in geen enkel handboek staan. Bij een leidinggevende is dat principe hetzelfde, maar de inzet is hoger: het gaat niet om dresscode of lunchtijden, maar om macht, gezag en legitimiteit.

Vertragen om te versnellen

In mijn vorige blog beloofde ik dit principe verder uit te werken. Een sterke start vraagt niet om haast, maar om bewuste vertraging in de eerste fase. Bij een leidinggevende betekent dat concreet:

• Dag 1 tot 30: geen personele of structurele wijzigingen. Wel een gesprek met ieder teamlid apart. Vraag wat er goed gaat, wat vastloopt en wat iemand nodig heeft van een nieuwe leidinggevende.

• Dag 30 tot 60: eerste ideeën voor koers of aanpak, getoetst bij de belangrijkste mensen binnen de organisatie. Nog geen zichtbaar besluit, wel actief peilen of er steun is.

• Dag 60 tot 90: nu pas volgt een zichtbaar besluit of een koerswijziging, gebaseerd op wat er in de eerste twee fases is opgehaald.

Spreek dit ritme ook af met de directie of het bestuur, vóór de start. Zo weet iedereen die op korte termijn resultaat verwacht, dat rust in de eerste dertig dagen juist de basis legt voor een sterker resultaat later.

Dat ritme is geen teken van voorzichtigheid. Het is een teken van professioneel leiderschap. Het voorkomt dat een nieuwe leidinggevende te snel ingrijpt zonder steun. Of juist zo lang wacht dat het gezag wegzakt.

Plan korte, vaste check-ins

Een nieuwe leidinggevende hoeft het niet alleen uit te zoeken. Korte, vaste gesprekken met HR, een eigen leidinggevende of een senior collega helpen om vroeg te zien waar het goed gaat en waar bijsturing nodig is.

Bij een leidinggevende gaat dat over andere signalen dan bij een niet-leidinggevende. Volgt het team de nieuwe leidinggevende, of is er stille weerstand? Voelt de persoon zich gesteund genoeg om een onpopulair besluit te nemen als dat nodig is? Zijn er al vroege signalen van wrijving met belangrijke mensen in de organisatie of de directie?

Dat zijn vragen die je bij de onboarding van een niet-leidinggevende zelden stelt. Maar bij de start van een nieuwe leidinggevende maken ze het verschil tussen op tijd bijsturen en achteraf de rommel opruimen.

Ik schreef eerder al over hoe je met gestructureerde check-ins vroegtijdig vertrek kunt voorkomen. Bij een leidinggevende gebruik je dezelfde discipline, alleen gericht op andere signalen: niet welkom voelen, maar gezag en steun.

Maak het schaalbaar

Voor HR is het fijn als een goede onboarding niet afhankelijk is van toeval, of van de agenda van een betrokken collega. Een platform zoals Doorless brengt structuur aan in taken, timing en informatie per rol. Zo hangt de kwaliteit van de onboarding niet meer af van drukte of iemands geheugen.

Steeds meer organisaties werken daarbij met twee lagen tegelijk: een algemene onboarding die voor iedereen geldt, en een aanvullend traject specifiek voor leidinggevenden, dat er parallel naast loopt. Zo hoeft niemand te kiezen tussen een goede basis en aandacht voor wat een leidinggevende extra nodig heeft.

De kracht van technologie zit niet in het vervangen van persoonlijk contact. Ze zit in het ondersteunen ervan. Zo blijft er meer ruimte over voor het werk dat er echt toe doet: relatie, afstemming en begeleiding.

Tot slot

De nieuwe ‘kapitein’ hoeft het niet alleen uit te zoeken. Een doordachte start is gebouwd op rust in plaats van haast. En op aandacht voor gezag, niet alleen voor inhoud. Zo wint iemand sneller vertrouwen en geeft diegene sneller richting.

Dat is precies waar een organisatie haar volwassenheid laat zien. Niet in hoe snel een nieuwe leidinggevende aan de slag gaat. Maar in hoe goed diegene is voorbereid om te sturen.

P.S. Wil je deze aanpak meteen praktisch maken voor jouw organisatie? Download dan ons gratis handboek: "Doorless onboarding: Een praktisch handboek voor HR-managers", de gids voor elke HR-professional die onboarding structureel goed wil aanpakken.