Waarom leidinggevenden een andere onboarding verdienen

De mythe van de 'plug-and-play'-manager

Binnen veel organisaties leeft een hardnekkige aanname: senior profielen redden zich wel. Ze hebben tenslotte jarenlange ervaring en een indrukwekkend cv. Dus krijgen ze een snelle introductie, een overdracht van een week en een rondje langs de belangrijkste stakeholders. Daarna verwachten we dat ze direct op volle kracht draaien.

Maar die aanname klopt niet. De onboarding van een leidinggevende is fundamenteel anders dan die van een specialist. Een nieuwe medewerker mag de eerste weken vooral leren: systemen, taken, collega's. Van een manager verwachten we meteen visie, daadkracht en de moed om lastige beslissingen te nemen. En dat terwijl het belangrijkste instrument nog ontbreekt: een goed besef van de bedrijfscultuur.

De druk van twee kanten

Daardoor komt een nieuwe leider klem te zitten tussen twee partijen. Aan de ene kant voelt hij de druk van de directie om snel quick wins te laten zien. Aan de andere kant kent hij de ongeschreven regels, de interne politiek en de informele lijnen nog helemaal niet. Zonder gerichte begeleiding zie je in de praktijk vaak twee reacties op die druk ontstaan:

• De bulldozer.
  Voelt de druk om te presteren en drukt de eigen visie erdoor, zonder eerst draagvlak te bouwen. Het resultaat: weerstand en cynisme bij het team.

• De besluiteloze waarnemer.
  Is zo bang de cultuur verkeerd te lezen, dat diegene bevriest. Wacht te lang met ingrijpen en verliest daarmee juist aan gezag.

Beide reacties hebben niets te maken met een gebrek aan vakkennis. Het is bijna altijd een culturele mismatch: de context van de organisatie is nog niet 'doorleefd'.

Wat de cijfers zeggen

De data bevestigt dit beeld. Onderzoek laat zien dat 27 tot 46 procent van de leiderschapstransities na twee jaar als teleurstellend of mislukt wordt gezien. Reken je dat gemiddeld door, dan mislukt bijna vier op de tien. Dat is een opvallend hoog percentage voor talent dat is binnengehaald via dure werving en zware selectieprocedures. In het slechtste geval vertrekt die leidinggevende alweer voordat de investering zich heeft terugverdiend.

De impact reikt verder dan de manager zelf. Wanneer een leider worstelt in de transitie, presteren zijn directe teamleden aantoonbaar zwakker, en zijn ze aanzienlijk vaker geneigd om af te haken of te vertrekken, zo blijkt uit onderzoek van McKinsey. Eén zwakke start bovenin het team werkt dus direct door naar de mensen eronder.

En dit probleem beperkt zich niet tot leiderschap alleen: Gallup-onderzoek laat zien dat slechts 12 procent van de medewerkers vindt dat hun organisatie écht uitblinkt in het onboarden van nieuw personeel. Op leiderschapsniveau, waar de gevolgen van een zwakke start het grootst zijn, is dat gebrek aan structuur extra kostbaar. Wat die kosten in de praktijk betekenen, wordt pas echt zichtbaar op de werkvloer zelf.

Het team betaalt mee

Slechte onboarding van een reguliere medewerker raakt vooral zijn eigen productiviteit. Slechte onboarding van een leidinggevende raakt een heel team of een hele afdeling. Zien teamleden dat hun nieuwe chef stuurloos is, of dat de bedrijfscultuur keer op keer verkeerd wordt ingeschat, dan neemt de frustratie toe en dalen de prestaties.

Erger nog: juist je beste, meest ervaren mensen lopen dan het grootste risico om te vertrekken. Ze voelen zich niet begrepen, missen sturing en het vertrouwen brokkelt af. Als HR-professional ben je dan niet alleen bezig met het alsnog op de rails krijgen van je nieuwe leidinggevende. Je probeert ook een leegloop in de rest van het team te voorkomen.

Tijd voor een andere blik

Waarom is er zo weinig aandacht voor de begeleiding van leidinggevenden? Omdat we een onboarding vaak ontwerpen met een operationele blik. We checken of het contract klopt, sturen een welkomstmail en zorgen dat IT en compliance geregeld zijn. Dat is allemaal belangrijk, maar een nieuwe leider succesvol laten starten draait niet om procedures. Het draait om vertrouwen opbouwen, relaties aangaan en snel en veilig het DNA van de organisatie leren lezen. De inwerkperiode voor de nieuwe 'kapitein' vraagt om een andere aanpak dan die voor 'de bemanning'. Executive onboarding is maatwerk.

In mijn volgende blog laat ik zien hoe dat er in de praktijk uitziet: met het principe van vertragen om te versnellen, en een voorbeeld van een eerste-90-dagen-aanpak die ervoor zorgt dat administratie niet langer in de weg staat van échte, menselijke verbinding.

P.S. Wil je jouw leidinggevenden ook de beste start geven? Download dan ons gratis handboek: "Doorless onboarding: Een praktisch handboek voor HR-managers", de gids voor elke HR-professional die onboarding structureel goed wil aanpakken.