In mijn vorige blog schreef ik over een veelvoorkomend knelpunt: veel leidinggevenden missen de soft skills die nodig zijn voor sterke onboarding. "Ik weet gewoon niet hoe ik dit gesprek moet voeren" bekende een afdelingsmanager me vorige week. Hij zag dat zijn nieuwe medewerker worstelde, maar kreeg alleen 'prima' als antwoord op de vraag hoe het ging.
Het goede nieuws? Dat is te veranderen. In dit blog deel ik praktische handvatten om leidinggevenden te transformeren tot verbindende krachten in het onboardingproces. Want technische kennis maakt je een specialist, maar soft skills maken je een leider.
Nederlands onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek toont aan dat organisaties met leidinggevenden die sterk scoren op sociale vaardigheden 23% betere retentiecijfers hebben bij nieuwe medewerkers.
Het gaat om leerbare vaardigheden: actief luisteren, empathie, en het vermogen om door woorden heen te horen wat iemand werkelijk bedoelt. Een leidinggevende die deze beheerst, merkt direct verschil. Gesprekken worden dieper, nieuwe medewerkers durven eerder hun onzekerheden te delen.
Die afdelingsmanager van daarnet leerde andere vragen te stellen. In plaats van "Hoe gaat het?" vroeg hij "Wat houdt je op dit moment het meeste bezig?" Zijn nieuwe medewerker begon eindelijk te praten over zorgen over werkdruk en onduidelijke verwachtingen.
Belgisch onderzoek van HR-Atelier toont aan dat emoties in de pre-hire fase bepalend zijn voor het succes van de hele onboarding. Toch laten veel leidinggevenden deze kans liggen.
Leer je leidinggevenden deze fase bewust in te zetten als oefenmoment. Plan een persoonlijk telefoongesprek in de tweede week na contracttekening - niet voor informatie, maar voor verbinding. Laat ze kwetsbaarheid tonen door eigen verhalen te delen.
Een projectmanager vertelde: "Ik deel verhalen over mijn eerste werkdag. Hoe ik verdwaalde, hoe awkward mijn eerste lunch was. Mensen beginnen te lachen en delen hun eigen zorgen." Het gaat om emoties en ervaring, niet praktische zaken.
"Moet ik nu ineens therapeut worden?" vroeg een teamleider me. Het antwoord is nee, maar je kunt wél goede gesprekken voeren binnen een duidelijk kader.
Geef leidinggevenden een vast ritme: persoonlijk welkomstgesprek in week één, informele lunch in week twee, check-in in week vier, ontwikkelgesprek in week acht. Binnen deze structuur kunnen ze experimenteren met verschillende gespreksstijlen.
Een HR-manager legde het uit: "Door vaste gespreksmomenten werd coaching een gewoonte in plaats van iets wat alleen gebeurde als ze er toevallig aan dachten." Maatwerk binnen een betrouwbaar kader.
Leidinggevenden denken vaak dat buddy's hun rol overnemen. Maar buddy's werken alleen als verlengstuk van sterk leiderschap, niet als vervanger. Train leidinggevenden om regelmatig af te stemmen met buddy's. Verdeel rollen helder: buddy's voor praktische vragen en teamgewoontes, leidinggevenden voor carrière en prestaties. Train buddy's in dezelfde basisvaardigheden zodat iedereen dezelfde taal spreekt.
Onderzoek laat zien dat 70% van werknemers zich meer verbonden voelt met leiders die kwetsbaarheid durven te tonen. Train leidinggevenden om relevante verhalen te delen: hun eerste dag, gemaakte fouten, geleerde lessen. Zo ken ik een afdelingsmanager die zijn mislukte presentaties altijd deelt met zijn team: "Mensen beginnen te lachen en durven toe te geven dat zij ook onzeker zijn." Het gaat om de balans tussen professionaliteit en menselijkheid, zonder autoriteit te ondermijnen.
Veel leidinggevenden wachten te lang met feedback geven. Ze bewaren het voor formele gesprekken of momenten waarop er echt iets mis is. Maar nieuwe medewerkers hebben veel eerder behoefte aan sturing en bevestiging.
Nederlands onderzoek van TNO bewijst dat werknemers die regelmatig informele feedback krijgen, 40% sneller hun draai vinden. Het gaat om korte, concrete opmerkingen, niet om uitgebreide evaluaties.
Leer je leidinggevenden verschillende soorten feedback te herkennen en toe te passen. Appreciërende feedback voor dingen die goed gaan. Ontwikkelende feedback voor groeimogelijkheden. Corrigerende feedback voor dingen die anders moeten. Door deze variatie te gebruiken, wordt feedback een natuurlijk onderdeel van dagelijkse gesprekken.
Je kunt alleen verbeteren wat je meet. Implementeer daarom korte feedback momenten waarin nieuwe medewerkers vertellen over de kwaliteit van het leiderschap: na twee weken, een maand, drie maanden. Gebruik feedback constructief voor leermoment, geen beoordeling. Organiseer kennisuitwisselingssessies tussen leidinggevenden. Deze uitwisseling is vaak effectiever dan formele training omdat het gebaseerd is op echte ervaringen.
Technologie kan leidinggevenden helpen consistenter te zijn: automatische herinneringen, templates, dashboards. Maar het moet menselijk contact ondersteunen, niet vervangen. De kracht ligt in het wegwerken van administratieve rompslomp zodat leidinggevenden meer tijd hebben voor echte gesprekken en persoonlijke aandacht.
Start met een enthousiaste groep managers als pilot. Begin met één vaardigheid, bijvoorbeeld preboarding gesprekken. Train, oefen, verzamel feedback, verfijn en breid daarna uit. Het ontwikkelen van soft skills is een proces, geen eenmalig evenement. Het vraagt tijd en volharding. Maar de resultaten zijn het waard: nieuwe medewerkers voelen zich welkom, worden sneller productief en blijven langer.
Het verschil tussen leidinggevenden die nieuwe medewerkers verliezen en degenen die ze laten bloeien, zit niet in technische kennis. Het zit in hun vermogen om échte gesprekken te voeren en vertrouwen op te bouwen.
In een wereld vol processen zijn het de menselijke momenten die het verschil maken. Leidinggevenden die dit begrijpen en deze vaardigheden ontwikkelen, behouden talent en laten teams groeien.
Wil je sparren over hoe je jouw leidinggevenden kunt helpen deze transformatie te maken?
Neem contact met me op, ik denk graag mee over een aanpak die past bij jouw organisatie.
P.S. Download ons gratis handboek: "Doorless onboarding: Een praktisch handboek voor HR-managers".
De gids voor elke HR-professional die klaar is voor de volgende generatie werknemers.