Ik las laatst het Onboarding Experience-onderzoek(1) van Tilburg University uit 2024 op aanraden van een teammanager bij een mkb-bedrijf. Aanleiding was een gedachtewisseling over een vraag die je misschien herkent: hoe weet je nu eigenlijk of je onboarding werkt?
Je bent het vast met ons eens dat je het doorlopen van stappen of het afvinken van een checklist niet als enige maatstaf kunt nemen. Het draait vooral om hoe nieuwe medewerkers hun eerste weken beleven. Maar dat is lastiger te beoordelen dan het lijkt, blijkt uit het onderzoek. Reden genoeg om er in dit blog wat dieper op in te gaan.
De meeste onboardingprogramma’s zijn opgezet vanuit een praktische blik: zorg dat de informatie op tijd aankomt, dat de stappen worden doorlopen, dat de nieuwe medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Logisch, want dat zijn de dingen die je kunt plannen en regelen. En vaak gaat dat ook gewoon goed.
Tegelijk neemt een nieuwe medewerker vanaf dag één een eigen 'rugzak' mee. Eigen ervaringen, verwachtingen, een eigen manier van kijken. Dat is de bril waardoor diegene alles wat nieuw is bekijkt. Dezelfde eerste werkweken kunnen daardoor voor de een heel prettig voelen, en voor de ander verwarrend of afstandelijk.
Wat het Tilburg-onderzoek laat zien, is dat het bij onboarding vooral draait om verwachtingen en gevoel, en veel minder om de inhoud van het programma zelf. Het gaat er dus niet zozeer om wát je vertelt, maar hoe iemand het ervaart. En die twee zaken liggen soms verder uit elkaar dan je zou denken.
De eerste weken voelen voor nieuwe medewerkers meestal goed. Er is enthousiasme, nieuwsgierigheid en de bereidheid om onduidelijkheden zelf positief in te vullen. De nieuwe medewerker denkt: "Het systeem is ingewikkeld, maar dat komt wel goed." Of: "Mijn manager is nu even druk, ik vraag het later wel."
Psychologen noemen dit de honeymoon-fase. Het is een mooie, energieke periode, en daar is niets mis mee. Goed om te weten is wel dat een nieuwe medewerker in deze fase nog veel niet weet, en die onduidelijkheid zelf positief invult. Loopt iets niet lekker, dan krijgt het al snel het voordeel van de twijfel. Niet omdat alles duidelijk is, maar omdat we dat nu eenmaal van nature doen: onduidelijkheid opvullen met aannames.
En die eerste indrukken blijven hangen. De eerste keer dat iemand zijn manager spreekt, de eerste teamlunch, de eerste vraag die wordt gesteld. Ze kleuren onbewust hoe diegene alles daarna beleeft. Dat is op zich geen probleem, zolang die eerste ervaringen positief zijn. Het wordt pas lastig als dat niet zo is.
Ergens tussen week drie en week zes kan het kantelen. Een systeem blijkt toch ingewikkelder dan uitgelegd. De sfeer voelt anders dan in het sollicitatiegesprek. De manager is vaker weg dan verwacht. De nieuwe medewerker heeft inmiddels genoeg meegemaakt om te vergelijken: wat was de belofte, en wat is de praktijk? Dit is de realitycheck. Meteen ook de kwetsbaarste fase van de eerste honderd dagen.
Het bijzondere is dat we in deze fase geneigd zijn ons beeld zelf te bevestigen. Heeft iemand eenmaal een wat negatieve indruk, dan wordt een volle agenda van de manager al snel uitgelegd als "geen interesse in mij". En als onduidelijk is wat er precies van iemand wordt verwacht, trekt diegene zich eerder terug. Niet omdat ze niet willen, maar omdat onzekerheid nu eenmaal onprettig voelt.
Het Tilburg-onderzoek laat ook zien dat het gevoel om veilig vragen te kunnen stellen en fouten te mogen maken in deze periode kan afnemen, als je er niets mee doet. En dat terwijl het juist de fase is waarin je wilt dat iemand zich zo snel mogelijk thuis voelt.
Na de realitycheck volgt soms een fase die makkelijk wordt gemist: het zwijgen. De nieuwe medewerker doet gewoon zijn werk, is op vergaderingen, levert wat gevraagd wordt. Maar deelt geen twijfels meer, stelt geen vragen en zoekt geen contact.
Op het oog lijkt iemand zijn draai te hebben gevonden. Soms is dat ook zo. Maar het kan ook betekenen dat de drempel om iets aan te kaarten te hoog is geworden. Een vraag stellen voelt dan als toegeven dat je het niet snapt. Een twijfel uitspreken voelt als zeuren. En dus blijft het stil.
Voor wie een druk team aanstuurt, zijn die signalen ook gewoon lastig te zien. Iemand die wat stiller is, heeft niet meteen een groot probleem. Het zijn kleine, alledaagse dingen die in de waan van de dag zo voorbijgaan. Dat overkomt iedereen, of je nu een eigen HR-afdeling hebt of er als ondernemer alleen voor staat.
Veel organisaties houden bij of de onboarding is uitgevoerd: zijn de stappen doorlopen, is de informatie gedeeld, is het programma af? Nuttige vragen, maar ze zeggen weinig over hoe iemand het heeft ervaren.
Want wat een nieuwe medewerker onthoudt van de eerste weken, is zelden de inhoud van een introductiesessie. Het is het gevoel van die eerste dag. Of er iemand voor je klaarstond. Of je manager echt geïnteresseerd leek. Of er ruimte was om iets te vragen. Dat is het verschil tussen informatie overdragen en een goede ervaring neerzetten. En het mooie is: dat tweede hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn.
De meeste organisaties geven nieuwe mensen genoeg informatie. Wat soms ontbreekt, is aandacht voor hoe die informatie wordt beleefd. En daar zit meteen het goede nieuws: je hoeft niet je hele onboarding overhoop te halen. Vaak maken kleine dingen al een groot verschil. Een kort gesprekje aan het eind van week twee. Even checken hoe het echt gaat in plaats van of de taken af zijn. Of gewoon de vraag: zit je lekker in je rol, of loop je ergens tegenaan?
Dat soort momentjes kosten weinig tijd en leveren veel op. Ze geven je nieuwe medewerker het gevoel gezien te worden, en jou het inzicht dat je anders pas had gekregen als het te laat was. Hoe je dat handig en structureel kunt aanpakken, en welke rol timing en goede momenten van terugkoppeling daarbij kunnen spelen, schrijf ik in mijn volgende blog.
De vraag is dus niet of je onboarding goed is ingericht. De vraag is of je het zou merken als dat niet zo was.
P.S. Wil je meer inzichten in hoe je je onboardingproces kunt verbeteren? Download dan ons gratis handboek: "Doorless onboarding: Een praktisch handboek voor HR-managers", de gids voor elke HR-professional die onboarding structureel goed wil aanpakken.