Wat ik in de praktijk zie werken

In de afgelopen jaren heb ik veel organisaties gesproken over hun onboarding. Van scale-ups tot gevestigde mkb-bedrijven. Wat me opvalt: de organisaties die écht resultaat boeken, doen niet méér dan anderen. Ze doen het anders. Ze zien onboarding niet als afsluiting van werving, maar als begin van strategische groei.

De vier ‘pijlers’ die ik hieronder beschrijf, zijn geen theoretische modellen. Het zijn inzichten verzameld uit mijn gesprekken, vertaald naar terugkerende patronen. Patronen die ik vaak herken bij organisaties waar nieuwe medewerkers niet alleen blijven, maar ook vanaf het begin bijdragen. Organisaties waar de vraag "Hoe doen wij het hier?" wordt aangevuld met "Wat zie jij, dat wij kunnen verbeteren?"

Pijler 1: Preboarding met perspectief

De meeste organisaties beginnen pas met onboarding als iemand binnenstapt. Dat is eigenlijk te laat. De periode tussen contracttekening en eerste werkdag is goud waard. Niet zozeer voor de praktische voorbereiding, maar vooral voor het zetten van de juiste toon.

Strategische preboarding gaat verder dan een warm welkom, bijvoorbeeld in de vorm van een welkomstpakket. Het gaat niet alleen om het delen van jouw verwachtingen, maar juist ook om het actief ophalen van die van de ander. Door al vóór de eerste werkdag het gesprek te voeren, ontstaat ruimte voor wederzijds perspectief. Wat hoopt de nieuwe medewerker te bereiken? Welke ideeën brengt diegene mee? En waar ziet hij of zij kansen?

Concreet kun je denken aan:

• Een kort gesprek waarin je vraagt: "Wat trok je aan in deze rol? Wat hoop je hier te bereiken? Welke ideeën neem je mee uit je vorige werkomgeving?"
• Een vragenlijst voorafgaand aan de eerste werkdag, waarin je niet alleen praktische zaken uitvraagt, maar ook: "Waar ben je het meest benieuwd naar? Wat zou je graag direct willen bijdragen?"
• Een persoonlijke video van de leidinggevende die niet alleen informeert over het team, maar ook uitnodigt: "Dit zijn de uitdagingen waar we voor staan. Ik ben benieuwd hoe jij hiertegenaan kijkt."

Praktijkonderzoek (o.a. Brandon Hall Group) laat zien dat organisaties met een sterk onboardingprogramma de retentie van nieuwe medewerkers sterk kunnen verhogen. Maar het echte effect zit dieper: je communiceert namelijk vanaf het begin dat deze persoon er niet is om in te passen, maar om bij te dragen.

Pijler 2: Culturele integratie met ruimte voor inbreng

In eerdere blogs schreef ik uitgebreid over het buddysysteem en het belang van verbinding. Maar culturele integratie gaat verder dan "erbij horen". Het gaat om de vraag: welke cultuur laat je zien, en welke ruimte bied je voor nieuwe stemmen?

Organisaties die dit strategisch aanpakken, trainen hun buddy's niet alleen in het uitleggen van processen, maar ook in het stellen van vragen. Vragen als: "Hoe deden jullie dit bij je vorige werkgever?" of "Wat valt je op aan hoe wij dit aanpakken?"

Het verschil is subtiel, maar wezenlijk. In plaats van eenrichtingsverkeer (wij vertellen jou hoe het hier werkt) ontstaat een dialoog (we zijn benieuwd hoe jij dit ziet). Dit reduceert niet alleen vroegtijdig vertrek, het zorgt er ook voor dat de kennis die nieuwe medewerkers meebrengen, daadwerkelijk landt in je organisatie.

Pijler 3: Structurele check-ins met de juiste vragen

In mijn blog over check-ins die werken beschreef ik het belang van regelmatige feedbackmomenten. Maar voor strategisch onboarden is niet alleen de frequentie belangrijk, ook de inhoud van die gesprekken.

De traditionele vraag is: "Hoe gaat het? Heb je nog vragen?" Dat levert zelden meer op dan "Prima" en "Nee hoor".

Strategische check-ins bevatten andere vragen. Denk bijvoorbeeld aan:

• Week 1: "Wat valt je op aan hoe wij werken? Wat zou je anders doen?"
• Week 4: "Welke ideeën heb je die we nog niet hebben besproken?"
• Week 12: "Waar zie je kansen die we laten liggen?"
• Week 26: "Wat heb je geleerd dat je wilt delen met het team?"

Dit zijn geen evaluatiegesprekken. Het zijn innovatiegesprekken. Je verzamelt niet alleen signalen over hoe het gaat met de medewerker, maar ook inzichten die je organisatie kunnen versterken.

Het vraagt iets van leidinggevenden: de bereidheid om te luisteren naar kritiek van iemand die nog maar net binnen is. Maar juist die bereidheid maakt het verschil tussen een cultuur van conformiteit en een cultuur van continue verbetering.

Pijler 4: Ontwikkelperspectief vanaf dag één

Mijn laatste pijler raakt aan iets wat vaak pas na maanden ter sprake komt: carrièreontwikkeling. Maar waarom wachten? Het signaal dat je afgeeft door vroeg over groei te praten, is krachtig: we zien je niet als iemand die een vacature vervult, maar als iemand die hier kan groeien.

Concreet betekent dit:

• Al in de eerste maand bespreken welke vaardigheden iemand wil ontwikkelen
• Leertrajecten en opleidingsmogelijkheden vanaf het begin zichtbaar maken
• Duidelijk zijn over doorgroeimogelijkheden, ook als die nog niet concreet zijn

Zeker voor jongere generaties is dit essentieel. Gen Z, inmiddels een groeiend deel van de arbeidsmarkt, verwacht vanaf het begin duidelijkheid over groei en ontwikkeling. Wachten voelt voor hen als een signaal dat je hen ziet als iemand die een taak uitvoert, niet als talent met potentieel. In mijn eerdere blog over Gen Z-proof onboarden ging ik hier dieper op in.

Uit gesprekken met HR-professionals weet ik dat dit soms ongemakkelijk voelt. "We willen niet te veel beloven." Maar het alternatief, pas na een jaar over ontwikkeling praten, zendt een ander signaal: we verwachten vooral dat je doet waarvoor je bent aangenomen.

Organisaties die vroeg investeren in ontwikkelperspectief, zien niet alleen een hogere retentie. Ze zien ook medewerkers die actiever meedenken, omdat ze weten dat hun groei en die van de organisatie verbonden zijn.

Hoe technologie dit schaalbaar maakt

Deze vier pijlers vragen aandacht en consistentie. Dat is lastig als je meerdere nieuwe medewerkers tegelijk hebt, of wanneer je het als leidinggevenden druk hebt met andere prioriteiten.

Hier kan digitale ondersteuning helpen. Niet door het menselijke contact te vervangen, maar door ervoor te zorgen dat niets vergeten wordt. Geautomatiseerde herinneringen voor check-ins. Centrale plekken waar feedback wordt verzameld. Dashboards die laten zien waar interventie nodig is.

Het gaat niet om technologie omwille van technologie. Het gaat om ruimte creëren voor wat echt telt: de gesprekken, de verbinding, de ideeën die worden gedeeld. Platforms zoals Doorless zijn ontworpen om precies dat te faciliteren: structuur die menselijk contact mogelijk maakt, niet vervangt.

Wat dit oplevert

Stel je voor: een organisatie waar 9 van de 10 nieuwe medewerkers niet alleen blijven, maar ook actief bijdragen aan vernieuwing. Waar het team sterker wordt met elke aanname. Waar HR minder gefocust is op vervanging, maar meer op ontwikkeling. Waar de vraag "Hoe doen wij het hier?" altijd vergezeld gaat van "En hoe kunnen we het beter doen?"

Dit is geen wensdenken. Het is wat er gebeurt als je onboarding niet langer ziet als een praktisch proces, maar als een strategische kans. De vier pijlers die ik beschreef, vormen daar wat mij betreft de basis voor.

Klaar om te beginnen?

Je hoeft niet alles tegelijk te veranderen. Begin met één pijler. Misschien de check-ins, met andere vragen dan je gewend bent. Of de preboarding, met een eerste gesprek over verwachtingen en ideeën.

Wil je sparren over hoe je strategisch onboarden kunt invoeren in jouw organisatie?
Neem contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.

P.S. Wil je meer inzichten in hoe je je onboardingproces kunt optimaliseren? Download dan ons gratis handboek: "Doorless onboarding: Een praktisch handboek voor HR-managers". De gids voor elke HR-professional die klaar is om onboarding strategisch in te zetten.